Il circolo dell’innovazione del nord-est

di Valentina Piersanti

Nord Est: terra di distretti industriali e di imprese di piccole e medie dimensioni organizzate in filiere e in reticoli. Citata come esempio di “successo” per lo sviluppo delle economie regionali, emulata come modello efficiente di organizzazione in rete del territorio. Un territorio che ha rappresentato un fattore produttivo chiave, continuamente in grado di alimentare, far crescere e rinnovare la competitività delle aziende in esso insediate.

Tuttavia la tradizionale atmosfera distrettuale ha subito negli ultimi anni una sensibile flessione sotto la spinta delle nuove regole di mercato e dei processi di delocalizzazione produttiva che tanto investo le zone del nord est. L’espulsione dal distretto intere fasi della filiera, ha determinato delle “emorragie cognitive” che oggi cominciano a creare primi effetti negativi sul patrimonio di conoscenze esclusive di alcuni distretti senza, peraltro, agganciare le realtà locali alle reti lunghe della ricerca e dell’internazionalizzazione.
In questo senso, molti sistemi di PMI che in modo inconsapevole hanno in passato potuto godere di un humus favorevole, oggi devono cominciare a ragionare in termini di strategie territoriali che cerchino di riprodurre o perlomeno di non danneggiare l’ambiente socio economico che tanto ha concorso a creare il loro vantaggio competitivo.

In uno scenario di territori distrettuali che soffre di un deficit di accumulazione in termini di innovazione, ma anche, e soprattutto, di un progressivo indebolimento dei legami che tengono insieme le comunità locali, il tessuto imprenditoriale e il sistema di governance siamo andati a caccia di best practices, di esempi da discutere.

Il primo viaggio tra le eccellenze del Nord Est propone dunque un percorso tra i distretti di Verona, Belluno, Montebelluna e Arzignano. Sistemi estremamente differenti tra loro ma la cui caratteristica comune è l’esistenza di azioni e reazioni all’indebolimento del mondo produttivo made in italy.

Distretti tradizionali che stanno cercando risposte, più o meno tecnologiche, alle pressioni dei mercati e ai cambiamenti socio-culturali in atto puntando sull’innovazione come progetto condiviso raggiungibile attraverso la collaborazione, al fianco del network di imprese, degli enti locali, delle autonomie funzionali, dei centri ricerca e delle associazioni di categoria. Ottimizzazione del know how e valorizzazione delle competenze e della conoscenza divengono così motori per accrescere la competitività di queste aree e per colmare la stasi che grava sulle molte micro imprese che li abitano.

Il distretto dell’occhialeria di Belluno

Il distretto dell’occhialeria di Belluno comprende 938 aziende di cui 205 industriali, quasi tutte insediate nei comuni di Longarone, Agordo, Domegge di Cadore, Lanzo di Cadore, Pieve di Cadore, Sedico. Appartengono al distretto in pratica gran parte delle maggiori imprese mondiali del settore occhiali e ciò spiega la forte concentrazione di fatturato tra le prime cinque aziende dell’area, che assieme, coprono, infatti, circa l’80% del fatturato complessivo del distretto. La tendenza attuale, peraltro, indica una ulteriore concentrazione produttiva, soprattutto per effetto di una dinamica di crescita più accentuata che interessa proprio le aziende più grandi rispetto alle piccole e medie. Per cogliere la capacità produttiva di questo sistema imprenditoriale basta osservare che esso rappresenta l’80% del fatturato nazionale del settore occhialeria, e poco meno del 20% del fatturato mondiale, con una specializzazione accentuata nell’ambito dell’occhialeria di fascia alta. Appartengono al settore dell’occhialeria oltre alle imprese che fabbricano montature per occhiali anche quelle aziende che producono articoli correlati, quali gli astucci, le lenti ecc. Il fatturato del settore su base provinciale è pari ad 1,5 miliardi di Euro e di esso circa il 60% è generato dall’Export.
La realtà di questa area è per molti versi significativa di quello che sta avvenendo nei distretti, soprattutto del nordest. Gli imprenditori, infatti, sono tuttora impegnati a cercare di far soddisfare i bisogni di natura primaria dell’area, piuttosto che ad individuare possibili strategie innovative basate sulle infrastrutturazioni digitali.
Il distretto, che rappresenta senza dubbio uno dei casi di eccellenza anche nel dinamico ed avanzato contesto distrettuale del Nord Est, non ha ancora superato alcuni deficit infrastrutturali, che ne limitano storicamente la piena competitività. Secondo gli intervistati appare, infatti, non adeguato alle necessità delle imprese locali soprattutto il sistema infrastrutturale viario e dei trasporti in generale, mentre, al contrario, il sistema di telecomunicazioni non viene ancora percepito come strategico rispetto alle esigenze aziendali e quindi benché di fatto non ancora sviluppato viene considerato non rilevante. Nell’area in ogni caso risultano avviate iniziative di cablaggio per realizzare infrastrutture di comunicazione a larga banda.
Le iniziative innovative basate su tecnologie Ict realizzate singolarmente da imprese locali sono decisamente limitate anche se si osserva una soglia minima ma comunque percepibile (attorno al 5%) di imprese che hanno avviato da sole soluzioni informatiche per collegare uffici acquisti e uffici fornitori. Si tratta di una percentuale spiegata soprattutto dalla presenza di poche grandi imprese che hanno avviato un sistema comune di Edi.
Si tratta di un nucleo avanzato di imprese che comincia a trainare l’innovazione distrettuale e che ha avviato cioè una prima effettiva e significativa iniziativa di area fondata su un uso condiviso e cooperativo delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Per molte imprese locali minori, internet inteso come strumento di comunicazione rapido ed efficace rappresenta, comunque, un consueto sistema per mantenere contatti e approfondire rapporti con le altre imprese distrettuali o per collegarsi con le imprese dello stesso gruppo delocalizzate all’estero o insediate fuori dal distretto. Si tratta, tuttavia, per la gran parte delle imprese dell’area, e cioè per una miriade di piccole e piccolissime aziende che gravitano attorno al nucleo ristretto delle medie e grandi imprese, ancora di un modello di comunicazione che contempla solo le modalità più semplici di trasmissione di dati, non si va oltre il semplice invio di e-mail. Per quanto riguarda, invece, le forme di Edi, di automazione della forza vendita, come pure le extranet aziendali esse non appaiono ancora nel panorama consueto delle applicazioni di rete aziendali, essendo sistemi di appannaggio, ancora, di poche aziende di grandi dimensioni. Si intravede al più tra le aziende minori qualche gruppo di discussione on line peraltro neppure troppo attivo.
La crescita delle esperienze It, appare, guardando al complesso delle Pmi locali, spontanea e soprattutto ancora poco collegata alle strategie pure in corso di elaborazione a livello locale dai gruppi maggiori i quali hanno avviato iniziative It condivise.
Manca inoltre una fattiva presenza delle amministrazioni, locali e nessuna azienda aderisce in pratica ad iniziative territoriali promosse dai comuni, dalla provincia o dalla regione. L’associazione degli industriali rappresenta invece come vedremo nel paragrafo successivo, l’unico partner effettivamente presente rispetto alle scelte strategiche in ambito It, almeno a livello delle imprese maggiori.

Il distretto calzaturiero di Verona

Il distretto veronese che insieme a Montebelluna e Riviera del Brenta è uno dei tre distretti calzaturieri veneti, si estende ad est nella zona della Val d’Alpone e ad ovest in quella di Bussolengo coinvolgendo ben 28 comuni. Con 7 mila addetti, 670 aziende, 45 milioni di paia di calzature all’anno per un fatturato pari a circa 2.500 miliardi di cui circa il 70% proviene dalle esportazioni, la produzione veronese rappresenta il 30% del fatturato del settore calzaturiero della regione Veneto ed il 10% di quella italiana.
I prodotti, caratterizzati da una qualità finale di livello medio, si rivolgono a un consumatore che desidera un prodotto-moda non eccessivamente costoso. Dall’analisi delle dinamiche distrettuali emerge una buona dinamicità imprenditoriale soprattutto tra le grandi imprese (tra queste: il Calzaturificio Frau, Monterosa, Sartori, Despa, Pidigi, Maxi, The Best, Olilp Italia, Effegi Style – Freemod; 3A Antonini ecc…) che determinano nei confronti delle altre un effetto imitativo sia con riferimento alle strategie di delocalizzazione che nelle scelte legate alle innovazioni.
Benché la diffusione di tecnologie digitali di rete sia ancora poco diffusa, l’area è significativa per il processo di networking interaziendale avviato e per il ruolo strategico assegnato all’ICT.
Nel settore calzaturiero veronese la coscienza di aggregazione e il bisogno di “fare sistema” è maturata di fronte alle spinte della globalizzazione ed ha portato una ventina di aziende, che da sole rappresentano il 70% dell’export, alla decisione di consorziarsi, per avere maggior peso specifico e ottenere supporti a livello logistico, economico e di immagine. Il percorso che ha come obiettivo la creazione e lo sviluppo di una sorta multinazionale di distretto è iniziato nel 1997 ed è schematizzabile in tre fasi: dalla competizione conflittuale al dialogo; dal dialogo al “fare sistema”; dal “fare sistema” a business comuni con integrazioni tra “attività d’impresa”. Nell’ottica della multinazionale il progetto deciso dal comparto è iniziato con la costituzione di un Consorzio di Formazione del distretto Calzaturiero Veronese, (Fo.Ca. Ver.) proseguito con il Ciscal spa, che rappresenta la direzione strategica e finanziaria, ed infine il Consorzio Shoes Export e la costituzione del Bic Calzature Verona, il Business Innovation Center che si occuperà di ricerca e sviluppo e che vedrà la partecipazione del Comune di Bussolengo, della Camera di commercio di Verona, della Provincia di Verona e di altri enti pubblici.
I quattro soggetti consortili insieme alla rappresentanza politica del distretto industriale raccolgono circa 40 aziende e il 90% del fatturato del calzaturiero nell’area (1.700 miliardi), e si pongono come protagonisti di un processo di maturazione della “multinazionale di distretto”, che dovrebbe essere effettivamente operativa entro il 2005.
L’idea è quella di dare vita ad una “azienda come libera aggregazione di aziende”, ad una holding di servizi in outsourcing che abbia massa critica idonea per il mercato globale ed in cui si attui una politica univoca che, salvaguardando le singole individualità, sia capace di: non disperdere il know how qualificante per il settore e per l’area, stimolare l’imprenditorialità come valore attraverso la formazione continua e diffusa, attivare processi di innovazione tecnologica e manageriale basata sulla ricerca scientifica.
Nella strategia complessiva per incrementare la competitività sul mercato internazionale del calzaturiero veronese, un ruolo centrale è giocato dalle applicazioni tecnologiche. La net economy e il commercio virtuale sono intesi come leve capaci di dare nuova linfa a tutta la filiera e le nuove tecnologie per la comunicazione e l’informazione divengono strumenti cruciali per creare aggregazione nella filiera veronese e affrontare la competizione in tutti i mercati mondiali.

Il distretto conciario di Arzignano

Nel distretto vicentino di Arzignano operano oltre 750 aziende tra imprese specializzate nella concia e imprese dell’indotto, occupando in totale circa 8400 addetti. L’area di distrettuale, che comprende oltre ad Arzignano, anche i comuni di Chiampo, Montebello e Zermeghedo, costituisce una delle maggiori concentrazioni del settore conciario in Italia, seconda solo a Prato per volume di fatturato. Il distretto appare ancora decisamente polverizzato non solo per l’alto numero di aziende ma anche per il livello di produzione delle prime 5 realtà industriali che assieme incidono per il 30% del volume di produzione totale. Elevato comunque l’orientamento all’export con una quota di produzione destinata all’estero vicina al 40%.
Le medie imprese continuano a mantenere la leadership nell’area, sia rispetto alla capacità di produzione che rispetto alla capacità di innovare prodotti e processi, nonostante crescenti segnali di rallentamento del mercato delle pelli.
Anche a Vicenza come in gran parte dei territori distrettuali veneti la carenza infrastrutturale si evidenzia soprattutto rispetto alla mancanza di strutture viarie, ferroviarie, ed autostradali. Ad Arzignano gli interlocutori intervistati segnalano, però, anche una sottodotazione rispetto alle infrastrutture di Tlc. Il distretto a differenza di altre realtà locali regionali mostra una discreta attenzione rispetto alle possibilità di utilizzare sistemi Tlc avanzati. La presenza di aree cablate e soprattutto sperimentazioni di servizi di connettività per trasmissione dati via etere indicano come nel denso territorio industriale vicentino cominci ad emergere la necessità di un uso più intenso di nuove tecnologie di comunicazione per migliorare i flussi informativi interaziendali.
Rispetto alle piattaforme tecnologiche condivise o agli applicativi comuni il quadro che emerge guardando alle esperienze di distretto è piuttosto scarno. A parte alcune iniziative in progetto, di esperienze concrete non c’è molto. I responsabili locali delle associazioni datoriali di settore intervistati, indicano, infatti, solo progetti di banche dati territoriali, e siti web e portali interaziendali, sul cui avvio effettivo non c’è peraltro una tempistica certa. Vi è comunque la significativa presenza del portale associativo per le imprese aderenti a Confindustria che rappresenta nei fatti una piattaforma di comunicazione pienamente operativa.
Il distretto è, infatti, significativo per l’atteggiamento di diffidenza e di cautela che prevale nei confronti dell’ICT. Vi è, cioè, una ostilità diffusa tra le stesse imprese dell’area ad ipotizzare un uso comune di nuovi applicativi fondati sulle nuove tecnologie: in pratica la paura che le nuove tecnologie impongano di condividere con i concorrenti diretti informazioni spesso critiche come quelle sull’approvvigionamento o sulla distribuzione, frena qualunque spinta all’innovazione.
Questo atteggiamento di chiusura è molto comune tra gli imprenditori delle piccole e medie imprese italiane i quali considerano una possibile minaccia all’autonomia e alla competitività aziendale qualsiasi occasione di condivisione delle informazioni e della conoscenza.

La delocalizzazione: il caso di Montebelluna

Posizionato fra la pianura trevigiana e le montagne del bellunese lo Sportsystem district di Montebelluna è uno dei distretti storici del Nord-est. Con 416 aziende, 9000 addetti, 31 milioni di paia di calzature all’anno per un fatturato pari a circa 2.400 miliardi di lire di cui circa il 73% provenienti dalle esportazioni, Montebelluna, oltre a rappresentare una tra le più antiche e consolidate realtà della tradizione veneziana, è leader mondiale di calzature sportive tecniche. Dando uno sguardo ai dati: la produzione montebellunese rappresenta il 60% delle scarpe da ciclismo e l’80% dei pattini da ghiaccio e a rotelle dell’intera produzione italiana; per quanto concerne invece la produzione mondiale, vengono realizzati nell’area il 25% dei pattini in linea, il 50% delle scarpe da montagna tecniche, il 65% dei doposci, il 75% degli scarponi da sci, l’80% degli stivali da motociclismo.
L’interesse nei confronti della realtà produttiva di Montebelluna deriva dallo specifico obiettivo di verificare in quale modo e con quale intensità i processi di delocalizzazione e di internazionalizzazione incidono sulle scelte tecnologiche delle aziende distrettuali.
Nel calzaturiero di Montebelluna il 70% delle aziende ha, infatti, delocalizzato prevalentemente verso i paesi dell’’Est europeo e del Sud-Est asiatico. Dopo la prima fase di decentramento di alcune fasi della produzione, a partire dagli anni 90 viene trasferita fuori dal distretto e fuori dai confini nazionali la fabbricazione, non solo di parti della calzatura, ma del prodotto intero, mentre il cuore creativo e il cervello organizzativo restano sempre a Montebelluna.
Dal punto di vista tecnologico, l’intensificarsi dei processi di internazionalizzazione e l’estendersi delle relazioni interne ed esterne, ha creato nello sportsystem district due tipi di esigenze: accrescere le capacità competitive, dando alla forma reticolare un appropriato sistema tecnologico per non disperdere la forza derivante dal radicamento sul territorio delle diverse componenti, e facilitare la comunicazione verso i paesi della delocalizzazione.
Nonostante ciò, dal punto di vista delle applicazioni tecnologiche non si riscontra negli imprenditori locali una spiccata attenzione verso l’innovazione. La riorganizzazione aziendale viene gestita tramite strumenti tradizionali e non viene individuata nella telematica una possibile alleata per la migliore gestione in remoto dell’attività produttiva.