Si è tenuto a Venezia, lo scorso 25 giugno, un seminario tra operatori, amministratori e studiosi sul tema delle città digitali, organizzato dalla Fondazione Venezia 2000 con la partecipazione, tra gli altri, di Giuseppe De Rita, Ferdinando Azzariti, Alfonso Fuggetta, Stefano Micelli, Francesco Sbetti, Agenda Venezia e Michele Vianello, allo scopo di fare il punto sulle potenzialità offerte per il territorio dalla telematica cittadina.

Le ipotesi di lavoro di questo momento di riflessione scaturiscono proprio dall’interesse ad esplorare il ruolo che la telematica e la rete hanno avuto in questi ultimi anni. La domanda è: le energie vitali dell’area veneziana hanno usato la rete come leva per lo sviluppo e la competitività, la condivisione delle esperienze e la “contaminazione” dei saperi? La riflessione è centrale per due ordini di motivi:

In primo luogo per capire se l’atteggiamento difensivo nei confronti delle nuove tecnologie, tipico della piccola imprenditoria italiana, persiste o ha lasciato spazio a una visione strategica nei confronti del ruolo che le reti digitali possono avere per rafforzare la competitività del territorio e dei diversi soggetti economici che vi operano. In secondo luogo per capire se il ritorno alla dimensione locale, che caratterizza il nostro paese e il nordest in particolare, debba essere letto in senso meramente difensivo o, come recentemente lo ha descritto il Censis[1], come segnale del progressivo affermarsi delle comunità di territorio.

A fronte di un progressivo “appiattimento” delle distanze si assiste, in tutto il mondo, all’emergere del territorio, urbano o regionale, quale dimensione privilegiata per attivare processi virtuosi di natura sociale od economica.
In Italia, descrive il Censis, c’è una costante domanda di rappresentanza territoriale o localistica, che è emersa con chiarezza nelle ultime elezioni politiche, ma che è riscontrabile in una moltitudine di processi sociali e culturali che pongono il territorio al centro: dal rafforzarsi della dimensione urbana nei contesti interessati dalle spinte centrifughe della competizione economica, alla centralità del locale (una sorta di “sussidarietà rovesciata” si legge nel rapporto) nel governo di fenomenologie sociali ed economiche, al potere di veto con cui, spesso, localmente ci si contrappone, soprattutto nei confronti della realizzazione di grandi opere, a interessi collettivi di livello nazionale.

Confrontando questi processi con quelli più ampi di caratura internazionale rimane da esplorare e comprendere fino in fondo la natura del localismo italiano. “Quest’ultimo è oggi declinabile esclusivamente in senso difensivo (come strumento di tutela per il livello di benessere raggiunto) o rivendicativo (come strumento per drenare risorse finanziarie da impiegare localmente), oppure esiste la possibilità che dal protagonismo dei territori si origini un nuovo ciclo di crescita vitale per il paese?”.

E in Italia la geografia ha ancora un valore? Le moltitudini riescono a diventare minoranza creativa anche senza quel software di connessione che dovrebbe essere alla base del sistema locale dell’innovazione? Un giovane di ingegno nel campo, ad esempio, dei nuovi media, ha le stesse possibilità di successo di creare una start up ad Agrigento, come a Torino e New York? Perché i nostri giovani sono quelli che più approfittano del programma Erasmus per andare a conoscere l’Europa del lavoro e pochissimi giovani europei, al contrario, considerano attrattivo il nostro paese?

E ancora, all’interno di queste tendenze ha ancora senso parlare di Città Digitali? E cioè delle tecnologie in grado di favorire la diffusione di una logica relazionale e aiutare a connettere i diversi soggetti attivi all’interno del territorio e con i circuiti internazionali?

Proprio per verificare la maturità del sistema locale dell’innovazione la Fondazione Venezia 2000 ha effettuato, per questa occasione, una indagine sui siti web delle diverse realtà presenti nella città di Venezia: reti istituzionali, associazioni di imprese, agenzie di formazione e ricerca, attività culturali (associazioni, servizi e centri) e guide on line per un totale di 133 siti. Obiettivi specifici dell’indagine sono stati quelli di verificare se i siti web dei diversi attori locali tradissero una deriva autoreferenziale o se, al contrario, tramite la rete si possa ravvisare un approccio volto a valorizzare il territorio nel suo complesso.

I risultati ottenuti fanno propendere per questa seconda interpretazione. Nello specifico:

• La maggioranza dei siti dedica delle pagine alla descrizione del sistema di appartenenza (territorio, settore culturale, settore aziendale, etc.). Sono soprattutto le reti istituzionali ad ospitare informazioni di questo tipo, ma anche la maggioranza delle associazioni produttive, degli enti di formazione e ricerca e dei servizi culturali;
• Quasi il 90% dei siti degli attori locali prevede pagine specifiche per la promozione del territorio, del prodotto, e dei servizi offerti;
• Rispetto alla collaborazione, una buona percentuale dei siti riporta informazioni in merito ad iniziative portate avanti da, o con, altri soggetti locali. In particolare, il 69% dei siti istituzionali e il 76,9% delle associazioni di imprese fanno riferimento a progetti in comune con altri soggetti;
• Discreta anche la diffusione di strumenti a supporto di community di utenti: spazi per forum tra utenti sono presenti, mediamente, in circa il 27% dei siti analizzati;
• Infine, ancora a livello sperimentale e presenti soprattutto nei siti delle associazioni di imprese, il ricorso a strumenti tipici del web 2.0 volti a coinvolgere i propri utenti di riferimento nella stessa produzione di contenuti.

I primi dati considerati per esplorare le ipotesi di lavoro dimostrano un cambiamento, un’evoluzione dell’atteggiamento degli attori locali nei confronti delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie di rete.

Un atteggiamento nuovo che fa ben sperare nella capacità dell’area e della città di Venezia di riuscire a sostenere le diverse energie vitali esistenti sul territorio affinché si trasformino in energie vitali all’interno di un sistema locale dell’innovazione in grado di competere nei mercati internazionali.

[1] Fondazione Censis, L’affermarsi delle comunità di territorio, 5 giugno 2008. Documento curato e presentato da Marco Baldi nell’ambito di “Un mese di sociale: gli snodi di un anno speciale”.

Come si comunica l’innovazione? Compito non semplice perché si rischia di affidare contenuti e idee nuove a strumenti non adatti.

ForumPA ci sta provando, i profondi cambiamenti che caratterizzano la nuova edizione del 2008 sono stati descritti tramite dei videoclip affidati non ad una grande società di comunicazione ma a un giovane attore che ha cercato, riuscendoci secondo me, a comunicare le idee e le soluzioni innovative che troverete il prossimo maggio.

Di “Concentrazioni e flussi di potere nelle reti telematiche” si è parlato oggi al Censis a partire da un testo di ricerca elaborato nell’ambito dell’iniziativa estiva del Censis (Un mese di sociale) per discutere e approfondire i temi della società italiana. Sono intervenuti il Presidente del Censis Giuseppe De Rita, il direttore generale Giuseppe Roma, e Gianni Dominici responsabile del Settore Innovazione del Censis.

Nell’ambito delle reti telematiche e mediatiche vi è stata nel nostro paese una considerevole moltiplicazione di soggetti negli ultimi anni:

- nella diffusione delle reti civiche, nel 1996 i comuni capoluogo on line erano il 30% del totale, nel 1999 il 63% e nel 2002 la telematica è stata adottata dal 100% dei comuni capoluogo, e oggi anche dall’86% dei comuni non capoluogo;

- nello sviluppo di soluzioni open source, già nel 2002 la comunità italiana era, per numerosità, la quarta a livello mondiale subito dopo la Francia, la Germania e gli Stati Uniti;

- nella diffusione dei blog, dall’ultima indagine Technorati sull’universo dei blog (aprile 2007) viene confermato che l’italiano è la quarta lingua parlata a livello mondiale nei blog, ben lontana dopo il giapponese, l’inglese e il cinese ma decisamente più diffusa dello spagnolo, del russo, del francese e del tedesco.

Perché se l’Italia è forte di tante soggettualità tecnologiche e innovative i risultati in termini di sistema, di Paese, sono così modesti?

La percentuale di mercato per la banda larga detenuta da aziende monopoliste o ex monopoliste spesso è ancora abbastanza elevata, e in Italia è pari al 69%, subito dopo la Cina nella quale raggiunge l’83%, e prima di Spagna (al 55%) e Germania (al 51%). Dei quattro operatori di telefonia mobile, dove abbiamo un record mondiale di diffusione, tre sono saldamente in mano ad aziende che hanno la testa all’estero. L’UMTS ha fruttato molto allo Stato nell’asta per le concessioni, talmente tanto che i concessionari non hanno poi investito per realizzare il servizio. Inoltre i dati Ocse al 2007 evidenziano come nella diffusione dell’ADSL l’Italia sia in ritardo rispetto agli altri Paesi e va diffondendosi soprattutto in ambito urbano.

Non è sufficiente, dunque, essere un popolo di inventori se non si completa il “network dell’innovazione” composto anche da chi fa trasferimento tecnologico (i transformers), da chi finanza l’innovazione (i financiers) e da chi fa da facilitatore ed elemento di connessione tra questi attori (i brokers).

Anche nei media vige un sistema “duale” che oggi appare un po’ inceppato. Da un lato un sistema di emittenti locali e nazionali e di testate giornalistiche variamente ramificate sul territorio che assomma circa 2.700 soggetti, sempre quasi sotto la linea della visibilità. Dall’altro grandi soggetti, oligopolistici, ben visibili e dominanti sulla scena nazionale.

Roma, 3 luglio 2007

Il 14 maggio si terrà, organizzata dalla Regione Veneto, una giornata di lavoro organizzata in due momenti e approcci diversi. La mattina sarà dedicata ad un convegno presso la Hall e balconata Auriga di Vega PST. Il pomeriggio invece verrà organizzato un Barcamp seguibile anche in diretta on line. La modalità del Barcamp è un’interessante metodologia di lavoro partecipata. Maggiori informazioni su come organizzare un Barcamp le trovate in questa pagina di Wikipedia. Nella sostanza si tratta di una “non conferenza” basata su workshop aperti e tenuti dagli stessi partecipanti. Non esistono quindi relatori e partecipanti e chi vuole partecipare deve proporre un intervento.

Programma del convegno:

9.30 Saluto di Giancarlo Galan (Presidente di Regione Veneto)
9.40 Saluto di Massimo Colomban (Presidente Vegapark)
9.50 Saluto di Fabio Gava (Assessore all’Innovazione di Regione Veneto)
10.00 Saluto di Loris Costantini (Segretario Regionale Affari Generali)

Interventi:
10.10 Bruno Salomoni (Dirigente della Direzione Sistema Informatico di Regione Veneto) L’innovazione tecnologica come opportunità per la diffusione dell’egoverment

10.25 Giacomo Mason (Intranet manager) Intranet e community professionali

10.50 Gianluigi Cogo (Responsabile sperimentazione tecnologie Innovative di Regione Veneto) Strumenti sociali di condivisione della conoscenza ed sperienze di ePartecipation sul territorio Veneto.

11.00 Coffee-break

11.15 Carlo Marchini (Responsabile Google Enterprise Italia) La riscoperta del valore delle informazioni: l’approccio di Google Enterprise alla ricerca, visualizzazione, condivisione.

11.30 Alberto Masini (Business development manager public sector Microsoft Italia) People ready: le persone e la conoscenza al centro del rinnovamento della pubblica amministrazione.

11.45 John Campitelli e Roberto Boccadoro (Ibm/Lotus Italia)

12.10 Q&A

12.30 Premiazione miglior sito Intranet della Regione Veneto
(Verranno consegnati i premi per il concorso “miglior sito della Intranet di Regione Veneto” riservato ai discenti del corso “web-collaboration”.)

Partecipanti al barcamp:

1. Daniele Pauletto Mentelab.
2. Tiziana Bano Presidente Associazione MtNet
3. Gianluigi Cogo Webeconoscenza.
4. Luigi Fusco Presidente Connecting Managers
5. Roberto Minerva Focal Point Innovation & Trends – Telecom Italia Lab
6. Tony Siino BlogItalia
7. Alberto D’Ottavi Infoservi
8. Luca Moretto Blublog e Quadreria
9. Michele Trevisanello Miketrevis
10. Nicolò Zamperini Wikimedia Italia
11. Carlo Felice Dalla Pasqua Reporters
12. GianLuca blogger
13. Daniele Di Gregorio Ikaro
14. Marco Pezzano Online Marketing Blog
15. Enrico Marchetto Diario Aperto
16. Luca Milan aka “Vibes” Vibes Blog
17. Fabrizio Pivari consulente e formatore di Internet marketing
18. Francesco Soliani jazzer blogger perditempo
19. Enrico Fregnan PLzAlliance Public Relator PLzAlliance
20. Stefano Pulze PLzAlliance CEO PLzAlliance
21. Alexander Ottantaventi blogger di crescita personale
22. Natascia Edera Lab.Formanova Formanova
23. Pluto Piggy Wiggy
24. Philapple Mac Blog & Eppol
25. (m/t) (m/t) The W-Corner
26. Davide Tartaglia students blogger
27. Enzo Cesanelli Undicom.it
28. Marco Ziero MOCA Interactive
29. Alberto Geremia
30. Manuel Da Ros MOCA Interactive
31. Essalhi Hicham
32. Marco Bianchi MOCA Interactive
33. Lorenzo Calgaro MOCA Interactive
34. Federico Calore Online Marketing Se non sono all’estero!!
35. Davide Mirtillo darkrow.net
36. Matteo Carraro
37. Corrado Petrucco Università di Padova – Scienze della Formazione
38. Elio Stocco
39. Orazio Mondin CivitasNetwork
40. Daniele Alberti Myminutes
41. Daniel Fior
42. Antonia Solida
43. Giorgio Jannis Semioblog :: Associazione Culturale NuoviAbitanti
44. Beltrame Enrico
45. Fasan Riccardo
46. Florian Mirco
47. Busolin Valentino
48. Federico Francesco
49. Vladi Finotto Tedis Center & FirstDraft
50. Antonio Picerni Tedis Center, JOB & OSB
51. Alessandro De Rossi JOB & OSB
52. Mario Gerosa giornalista e redattore capo AD Architectural Digest
53. Adriano De Vita psicologo, formatore, consulente
54. Davide Ceccon openSusanoo
55. Pietro Rossato – Staff UniEconomia.it
56. Matteo Gubitta (co-fondatore di) UniEconomia.it
57. Michele Costola (co-fondatore di) UniEconomia.it
58. Nicoletta Vidotto – Coordinatrice di UniEconomia.it
59. Gianni Marconato Oltre l’e-learning
60. Luigi Bertuzzi
61. Gianni Minazzo
62. Francesco Chiodin ESU di Venezia
63. Giorgio Monolo Treviso Tecnologia azienda per l’innovazione della CCIAA di Treviso
64. Alberta Bazzotti Treviso Tecnologia azienda per l’innovazione della CCIAA di Treviso & WebDieci
65. Giancarlo Genky Gastaldello
66. Veronica Verlicchi Wafer progetti per Internet
67. Elena Zannoni
68. Luca Sartoni
69. Gioni Gennai CBIM & Fraublucher
70. Alberto Geremia
71. Giacomo Mason Intranet Management

Un viaggio che percorre circa 60 km di costa tra Trapani e Agrigento attraverso i nuovi e gli antichi mestieri del mare. Qui siritrova una cultura di pesca che forse non ha eguali a livello mondiale. Ciò che distingue il settore è la forza con cui esso permea l’economia locale; la compresenza di un “modo di produrre” tradizionale e di soggetti d’eccellenza mondiale per la capacità di innovazione; il condizionamento sociale che ha determinato; la sua storia; la qualità dei suoi prodotti. Il progetto Emerlip – “Emersione del lavoro irregolare nella pesca” – nasce dall’esigenza di porre attenzione alle diverse categorie a rischio di lavoro irregolare nel settore della pesca dell’area della Sicilia sud-occidentale ed in particolare nel comprensorio di Mazara del Vallo e Sciacca. La sfida che Emerlip si è posta è di contribuire alla comprensione del fenomeno e delle sue caratteristiche all’interno del comparto e del territorio avviando un percorso di ricerca, ascolto e formazione funzionale alla definizione di politiche di intervento mirate, condivise ed efficaci.

Raramente ci si trova davanti a concetti tanto nebulosi ed articolati quanto quello dell’economia sommersa. Una complessità che gli deriva tanto dalla pluralità dei fenomeni che ne sono all’origine, quanto dagli effetti che l’irregolarità del lavoro e dell’azienda portano agli individui e all’economia territoriale. Nel sommerso si trovano una pluralità di fattori disomogenei che è tuttavia necessario individuare e affrontare con interventi che, per essere efficaci, devono essere mirati e territorializzati. In quella che da alcuni viene definita come underground economy l’illegalità, criminale o elusiva, si combina spesso con l’ “arte di arrangiarsi”; il degrado sociale, la povertà e l’esclusione con un generale scarso senso civico; la diffusa abitudine a non rispettare le regole necessarie a garantire un’ordinata convivenza con gli eccessi di burocrazia e con radicate consuetudini sociali.

Quando poi la problematica dell’emersione incontra, come nel caso del progetto Emerlip, un settore come quello della pesca in cui alla crisi congiunturale si affianca una crisi strutturale che dura oramai da qualche anno, allora le questioni da affrontare non possono non comprendere riflessioni sull’architettura stessa del comparto, sull’esauribilità delle risorse ittiche, sulla concorrenza della grande distribuzione e ancor di più sulla competizione del mercato aperto e globale.

Non si può ignorare che un tale contesto rende sempre più drammatico il mantenimento di livelli competitivi, inducendo le imprese a contemperare strategie propulsive – quali l’innovazione, l’utilizzo di tecnologie, il rafforzamento dei marchi, l’integrazione finanziaria e logistica – con strategie difensive volte non tanto a conseguire una maggiore efficienza ed una crescente produttività, ma a ridurre il più possibile, attraverso meccanismi irregolari o elusivi, i costi inerenti alle risorse umane e alla fiscalità. Le due principali marinerie della costa sud-occidentale, Sciacca e Mazara del Vallo, in cui il progetto Emerlip si è svolto sono estremamente diverse tra loro per tradizioni di pesca, organizzazione e problematiche. Entrambe, però, condividono il bisogno di ragionare su strategie e politiche per rivitalizzare le proprie economie tradizionali, rendere più efficienti i sistemi di controllo e acquisire un nuovo approccio di governance della filiera della pesca e del suo indotto.

Per rispondere a questo bisogno condiviso Emerlip si propone al territorio non come soluzione calata dall’alto ma come strumento, come scatola degli attrezzi al servizio degli stakeholders locali: dei singoli individui, dei decisori, dei soggetti intermedi.

I risultati del progetto sono presentati in due mostre organizzate a Mazara del Vallo e a Palermo. Maggiori informazioni sono pubblicate qui.

di Paolo Subioli – Atenea

Un importante fenomeno a sostegno del processo di innovazione della pubblica amministrazione è la diffusione di progetti e iniziative fondati su una logica della complementarietà e, al contempo, della rete. Fenomeno declinabile nei modi più vari, che  possono, ad esempio, prendere la forma di servizi basati sulla sussidiarietà orizzontale, di reti eterogenee di soggetti di un medesimo territorio, di raggruppamenti su aree vaste finalizzati ad obiettivi di portata nazionale, di network di organizzazioni a scala regionale, di raggruppamenti di scopo pubblico-privati e così via.

Tali forme aggregative sono tipiche soprattutto del processo d’innovazione nel settore pubblico, che comprende sfere d’azione quali la riorganizzazione della Pubblica Amministrazione, i progetti e le politiche nazionali di e-government, ma anche iniziative private a supporto dell’innovazione, quali le diverse fiere del settore.

Si prenda come primo esempio proprio quello delle fiere che fanno riferimento al settore pubblico: Forum PA ed il COM-PA. Forum PA, la mostra-convegno sui servizi della Pubblica Amministrazione per i cittadini e le imprese, che si tiene ogni anno nella Capitale, è l’unico vero evento di rilevo, tra quelli che si svolgono nei capannoni della Fiera di Roma, e momento di massimo richiamo per gli amministratori pubblici, sia degli enti centrali che locali. Il COM-PA invece scaturisce da un contesto tematico specifico d’eccellenza: quello della comunicazione pubblica a Bologna, il cui Comune, inventando l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico, ha consentito di mettere a punto uno strumento poi adottato in tutto il Paese, e diventato in molte amministrazioni, in pratica, la struttura preposta ad introdurre nell’ente gli elementi minimi di innovazione necessari.

Il Forum PA ha esordito in sordina (4.000 visitatori), nel 1990, un anno-simbolo per la Pubblica Amministrazione, per via delle due leggi che hanno inaugurato la stagione di riforme nel segno della ricerca di un rinnovato rapporto con il cittadino: la 142 (nuovo ordinamento delle autonomie locali) e la 241 (trasparenza degli atti amministrativi). Così come per l’accoglimento delle due leggi, la consuetudine degli enti pubblici che si espongono in fiera aveva bisogno di tempo per maturare.

Ed infatti nel 1994, la novità del sistema elettorale maggioritario, rafforzata dall’avvento di una leadership politica completamente estranea agli apparati istituzionali, ha acceso i riflettori sulla Pubblica Amministrazione, ma ancor più su quelle forme di commistione tra pubblico e privato, come queste fiere della PA, nelle quali i ruoli tra le due parti tendono a mescolarsi.

Così mentre si inaugurava anche il secondo evento fieristico del settore, il COM-PA di Bologna, il Forum PA è diventato un evento in grado di accrescere del 40% l’anno il numero di visitatori (Tab. 1), spinta anche dal vento di Internet, che proprio negli stessi anni, grazie alle primissime sperimentazioni compiute da alcuni Comuni del centro-nord, contribuiva a diffondere la prospettiva di una Pubblica Amministrazione autenticamente trasparente e vicina ai cittadini.

Il Forum PA, il cui successo di pubblico si è stabilizzato ormai su un livello alto (50 mila presenze), è organizzato da una Srl completamente privata, ma pianificato in collaborazione con ampi settori della Pubblica Amministrazione, che vede il coinvolgimento attivo degli stessi vertici politici.

L’evento in sé è diventato, da un lato, l’agorà ufficiale dove si incontrano Ministri e Sindaci, Assessori e Direttori Generali. L’ultima edizione ha visto accreditati 1.274 dirigenti generali, da PA centrale e locale (praticamente tutto il top management pubblico), più 13 Ministri e un ViceMinistro, intervenuti ai vari convegni. Parallelamente, le rispettive strutture amministrative ogni anno si mettono in mostra, affittando stand e distribuendo costose brochures. Dall’altro lato, la serialità dell’evento ha consentito la creazione di una rete estesa e capillare di aficionados, che anche nel corso dell’anno partecipa ad convegni e seminari collegati, riceve una newsletter mensile, si iscrive ai numerosi premi per la migliore “buona pratica”. Anche le aziende partecipano volentieri a questa rete (Tab. 2), che consente loro di guadagnare visibilità ma, soprattutto, di capire quali siano le tendenze in atto nel mercato della PA.

Anche il COM-PA è diventato, nel tempo, luogo non solo di attrazione crescente, col conseguente interesse degli operatori economici, ma anche di elaborazione teorica da parte degli operatori del settore, afferenti prevalentemente alla comunità dei comunicatori pubblici, che qui si ritrovano ogni anno in incontri semiufficiali. Anche questa fiera è gestita da una Srl privata, in collaborazione con l’associazione di categoria dei comunicatori pubblici, in un intreccio di ruoli che rende ardua la distinzione tra soggetti pubblici e privati. Pure il COM-PA, come Forum PA, ha i propri strumenti di supporto continuativo, quali la newsletter ed i vari eventi nel corso dell’anno.

Le fiere della Pubblica Amministrazione sono dunque perfetti esempi di come la complementarietà d’azione tra pubblico e privato, sovrapponendosi ad una dimensione di rete – che a sua volta comporta la creazione di una “community” d’interesse – possa generare forme inedite ed assai efficaci di governance dell’innovazione (Tab. 3). In esse gioca anche un ruolo di primo piano la dimensione della comunicazione, esaltata non solo dalle caratteristiche implicite delle nuove tecnologie, ma anche dalla necessità di costruire consenso attraverso l’azione amministrativa.

Un’altro ambito da esplorare, per meglio mettere a fuoco il fenomeno, è quello dell’attuazione di Cantieri, il programma promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica per accelerare e dare concretezza ai processi di innovazione nelle amministrazioni pubbliche, in parallelo con quell’azione di riforma condotta a livello legislativo che, pur costituendo una conditio sine qua non dell’innovazione amministrativa, non è affatto sufficiente, di per sé, a garantire il cambiamento.

Cantieri è un sistema integrato di servizi finalizzato a sviluppare e rafforzare nelle amministrazioni le capacità e le condizioni organizzative necessarie a migliorare la qualità dei servizi offerti e gli effetti delle politiche pubbliche, il quale in parte richiama l’esperienza di riforma della pubblica amministrazione statunitense realizzata da Al Gore in qualità di vice della presidenza Clinton. Tramite questo programma, il Dipartimento della Funzione Pubblica mira soprattutto a diffondere tra le amministrazioni alcune idee-chiave ritenute essenziali per il miglioramento dell’efficacia dell’azione pubblica, quali ad esempio l’ascolto dei cittadini e delle imprese, il rafforzamento del policy making, il ridisegno dei processi di lavoro, la costruzione di reti di relazioni sul territorio, e così via. Agli enti pubblici, che aderiscono spontaneamente, vengono offerti con continuità tutta una serie di strumenti di supporto, quali seminari, eventi formativi, manuali operativi, laboratori, comunità di pratica, ecc. Queste azioni, diversamente da quanto avviene con l’introduzione di innovazioni normative, che si rivolgono a tutto il settore pubblico in modo indifferenziato, hanno l’effetto di suscitare la mobilitazione di tutti coloro che, all’interno delle amministrazioni pubbliche, si riconoscono quali “innovatori”. Si crea in questo modo una rete di relazioni forti, che travalicano le appartenenze, sia territoriali che organizzative. Non quindi una rete tra amministrazioni pubbliche, ma una serie di reti tra individui: gli innovatori del settore pubblico.

Per produrre innovazione, è necessario dunque rompere i rigidi schemi di appartenenza organizzativa, ma anche non tenere troppo in conto le architetture istituzionali, che – tra le altre cose – vorrebbero che si seguissero logici passaggi dai livelli alti verso quelli inferiori delle gerarchie ordinamentali e, all’interno delle singole organizzazioni, si procedesse per analoghi percorsi lungo la catena gerarchica.

Assai più efficace risulta lo schema seguito da Cantieri, che – pur scaturendo da un ente posto al vertice dell’architettura istituzionale, quale il Dipartimento della Funzione Pubblica – si propone di seguire la logica della complementarietà, assumendo la forma della partnership. Alla partnership di Cantieri (Tab. 4) hanno aderito sinora 13 soggetti diversi, pubblici e privati, nazionali e locali, alcuni dei quali, a loro volta, in rappresentanza di reti distribuite sul territorio, come l’Unioncamere o le associazioni di categoria di Regioni ed Enti locali. A questa logica della complementarietà, Cantieri sovrappone quella della rete, portandola però, più che altro, sul livello micro, cioè della singola persona o del singolo ufficio. Si è infatti creata una comunità di innovatori attorno a questo programma, che si ritrova in occasioni di incontro periodiche, quali le stesse convention di Cantieri o le due principali fiere del settore pubblico. Una comunità che ha ormai un proprio linguaggio, i propri simboli, un senso d’appartenenza che ne aggrega i partecipanti. Parallelamente, vengono sostenute e incentivate comunità di pratica aggregate attorno a temi specifici, che hanno contribuito a creare identità professionale per le figure emergenti nel settore pubblico, quali i responsabili degli Uffici Relazioni con il Pubblico o degli Sportelli Unici per le Attività Produttive (Tab. 5).

Un terzo esempio appartiene ad un ambito più propriamente tecnologico. Si tratta del modello adottato per realizzare il Sistema Pubblico di Connettività (SPC), ovvero l’infrastruttura di base destinata a supportare i servizi di e-government in Italia. Il Sistema è composto da un insieme di regole, standard, procedure, ruoli assegnati ed organismi di gestione che, appoggiandosi alle reti fisiche realizzate dalle varie amministrazioni ed organizzate su base regionale, consentirà di gestire in maniera armonica e coordinata tutti i servizi digitalizzati di back e front-office, su tutto il territorio nazionale e, al contempo, nell’ambito di ciascun territorio regionale e/o provinciale. Il SPC si propone, in pratica, di combinare i due livelli, nazionale e regionale, in un insieme coerente, soprattutto alla luce della trasformazione dello Stato in senso federale, che richiede di concedere autonomia ai livelli periferici, ma nell’ambito di un sistema operante anche a livello interregionale e nazionale.

Ebbene, il modello che viene considerato quale riferimento per l’organizzazione dell’intero Sistema è quello adottato dalla regione Toscana per realizzare la Rete telematica regionale. E’ un’infrastruttura presente capillarmente sull’intero territorio regionale, autonoma, interconnessa ad Internet e ad altre reti, dotata di servizi comuni di accesso a banche dati. E’ organizzata come una “comunità dei soggetti aderenti sulla base del riconoscimento di ragioni di convenienza e di necessità”. Soggetti aderenti alla Rete toscana sono Enti locali, Università, Uffici delle Amministrazioni centrali sul territorio regionale, Aziende sanitarie, Aziende di promozione turistica, altri Enti, connessi direttamente o collegati nell’ambito delle Reti civiche (Tab. 6). Questa Rete si basa dunque su un modello integrato di governo e gestione che impegna pariteticamente le varie Amministrazioni, favorendo lo svolgimento dei ruoli istituzionali specifici. Nata per impulso della Regione, si è sviluppata secondo un processo di aggregazione dal basso, attraverso protocolli che hanno sancito i rapporti di collaborazione istituzionale a livello territoriale, provinciale o sovracomunale.

Si può pertanto affermare che anche nel campo dei sistemi tecnologici di supporto alla Pubblica Amministrazione risulti vincente un modello in grado di coniugare struttura a rete e complementarietà verticale. Ma tutto l’e-government italiano si sta organizzando in questo modo, ad esempio con la rete dei Centri Regionali di Competenza per l’e-Government e la società dell’informazione (CRC): nati da accordi tra il Ministro e le singole Regioni, essi consentono di sviluppare la cooperazione tra le diverse strutture nazionali per l’e-Government e i vari sistemi regionali, in una logica di network, non escludendo l’apporto di società convenzionate. Una partecipazione più ampia di soggetti si ha nella realizzazione di progetti di e-government cofinanziati dal Governo. I progetti approvati nella prima fase d’attuazione hanno visto il coinvolgimento di 19 Regioni, 2 Province Autonome, 93 Province, 3574 Comuni e Unioni di Comuni, 218 Comunità Montane, 79 ASL, 22 Università e istituti scolastici, 16 Amministrazioni Centrali e 8 Prefetture. Tutti soggetti che si sono aggregati attorno ad ambiti territoriali o a filiere verticali, in una logica che alla complementarietà d’azione associa l’organizzazione a rete.

di Gianni Dominici

Ragionare e discutere, oggi, sui temi delle nuove tecnologie e del nordest, può sembrare superato, nel momento in cui forti difficoltà investono sia il settore tecnologico che il mondo dell’economia e della produzione. Eppure è proprio in questi momenti che il pensiero dovrebbe essere più lucido e la discussione più pacata così da permettere di individuare possibili scenari. Sia il settore delle tecnologie che il territorio del nordest stanno vivendo la fine di un ciclo e sono alla ricerca non solo di risposte per fronteggiare la congiuntura negativa in atto, ma anche di nuovi modelli a cui riferirsi per orientare le strategie future. Inoltre, solo grazie alla sintesi di queste due culture di riferimento – una immateriale, l’altra fisica, metalmeccanica una tipicamente metropolitana, l’altra più territoriale, provinciale; una peculiarmente reticolare per cui nella rete si valorizzano le relazioni e le interdipendenze, l’altra propriamente individualistica che considera la rete come semplice sommatoria di specificità – che il paese può trovare un proprio modello di produzione e di diffusione dell’innovazione.

Le difficoltà del settore delle tecnologie sono note. Secondo gli ultimi dati Assinform, relativi al primo semestre 2003, il mercato delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione registra complessivamente una crescita, rispetto al primo semestre dello scorso anno, dello 0,6%. Una tendenza complessiva debolmente positiva sostenuta esclusivamente dagli andamenti del settore delle telecomunicazioni che può vantare uno sviluppo del 3,2%, al contrario dei prodotti e dei servizi informatici che accusano una perdita del 4,4%.

Ma i problemi vanno oltre i dati di mercato e si percepiscono analizzando i comportamenti delle aziende e delle famiglie, osservando le iniziative e gli atteggiamenti degli operatori di settore.

Nell’anno ancora in corso, gran parte degli eventi fieristici di settore sono stati annullati. Lo SMAU, la più grande esposizione italiana nonché una tra le più grandi a livello mondiale, è apparsa ai suoi visitatori, i primi giorni di ottobre, spoglia di espositori e di idee. In crisi non è solo un mercato, ma i modelli, le idee e i progetti che dovrebbero alimentarlo.

Negli ultimi anni, in nome della new economy, si sono creati dei feticci a cui sono state attribuite proprietà salvifiche ma che poi, in verità, hanno creato attese sproporzionate in confronto alle potenzialità reali che il settore poteva esprimere. Si è creduto che nel business di internet bisognasse esserci, a tutti i costi, indipendentemente dai piani industriali e dalla reale concretezza dell’idea, collezionando, così, fallimenti e insuccessi. Si è creduto, anche, che l’opportunità digitale fosse per tutti, che potesse anche essere una occasione di riscatto per quei territori e quelle categorie sociali svantaggiati. In verità, anche questo assioma si è rilevato, con il tempo, sbagliato. L’articolazione della domanda e dell’offerta ha messo, invece, in evidenza il rischio di digital divide, cioè di esclusione sociale generata dalla diffusione delle nuove tecnologie. Si è creduto, infine, che l’offerta di infrastrutture avanzate fosse in grado di generare automaticamente un’offerta di servizi e di prodotti che a sua volta avrebbe favorito lo sviluppo di una domanda, da parte delle aziende e delle famiglie, di beni e servizi avanzati. La realtà dell’UMTS che ha drenato molte delle risorse dei nostri operatori telematici e di molti investimenti infrastrutturali sottoutilizzati hanno dimostrato che l’equazione, maggiore offerta uguale maggiore domanda, non è per niente risolta.

Le difficoltà, quindi, non sono solo di natura economica e finanziaria, ma discendono da un ritardo nell’elaborare una visione chiara, coerente e, soprattutto, credibile della direzione da intraprendere per alimentare il processo di innovazione e di sviluppo. Non è un caso che a distanza di poche settimane, nel corso di questo 2003, diversi soggetti, istituzionali e associativi, si siano fatti promotori di documenti ed indirizzi strategici nel campo dell’innovazione e del cambiamento tecnologico. I ministri Mazzella e Stanca hanno presentato il loro Piano per l’innovazione digitale delle imprese, la Federcomin (Federazione nazionale di settore di Confindustria che rappresenta le imprese di telecomunicazioni, radiotelevsione e informatica) ha fortemente promosso il suo Piano di Innovazione Digitale, mentre lo Smau ha proposto e raccolto significative adesioni per il suo Manifesto per l’innovazione.

Se il processo di modernizzazione tecnologica registra la fine di un ciclo ed è alla ricerca di un modello di sviluppo, analoghe considerazioni possono essere fatte per il territorio del nordest. Le difficoltà dell’area, infatti, non discendono semplicemente dalla metabolizzazione delle dinamiche mondiali in corso, ma anche da processi strutturali che implicano la messa in discussione del modello di sviluppo fino ad oggi preminente. Per quanto riguarda il territorio del nordest non emerge, dai documenti di ricerca presi in esame, una specificità in merito alla diffusione delle nuove tecnologie. Le imprese e i distretti del nordest sono usciti quasi del tutto illesi dallo sgonfiamento della bolla della new economy avendo sempre mantenuto un approccio distaccato e laico nei confronti delle speculazioni passate. Un distacco e uno scetticismo che però rimane tuttora, quando invece, dall’intreccio tra nuova e vecchia economia potrebbero nascere nuove occasioni di sviluppo e di competitività.

I dati presi in esame nel testo descrivono la diffusione e l’atteggiamento nei confronti dell’ICT nei diversi sottosettori: le imprese, i distretti, la pubblica amministrazione e le famiglie. Vi si evidenzia una generale propensione positiva nei confronti delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie, ma senza che queste siano state usate per elaborare nuovi comportamenti o per ridefinire le strutture organizzative aziendali e territoriali.

Le imprese del nordest utilizzano internet e le nuove tecnologie in una logica di primo livello, innovando e rinnovando la dotazione aziendale e i processi produttivi, ma senza avventurarsi in soluzioni più avanzate che risponderebbero ad una logica di networking. La condivisione delle informazioni e delle competenze con le altre aziende del territorio, iniziative che permetterebbero di riprodurre il capitale umano normalmente concentrato nelle imprese famigliari, spaventa gli imprenditori che hanno paura di perdere autonomia e competitività. La crisi economica sembra aver esasperato questo atteggiamento portando gli imprenditori, piuttosto che a mettere a punto iniziative di collaborazione, a rinserrarsi in azienda con un atteggiamento difensivo e sospettoso. Anche laddove si sono avviati processi di delocalizzazione, le nuove tecnologie vengono utilizzate per comunicare fra le diverse sedi ma non per riorganizzare l’azienda in una forma reticolare e collaborativa.

Analoghe considerazioni si possono fare se si guarda alle aziende in una logica distrettuale. All’interno dei distretti, raramente le nuove tecnologie sono state utilizzate per fare sistema, per connettere le imprese tra loro e tra loro e il sistema internazionale. Eppure, nella logica di internalizzazione, le reti di imprese permetterebbero alle piccole realtà di andare oltre la propria dimensione e di assumere un ruolo anche all’estero. Salvo alcune esperienze, anche di rilievo, all’interno dei distretti, anche di quelli più consolidati, le strategie comuni di sviluppo delle tecnologie di rete sono davvero poche.

Un ruolo nuovo lo stanno invece assumendo le pubbliche amministrazioni, e quelle del nordest si evidenziano fra quelle maggiormente attive. Il piano di digitalizzazione delle istituzioni locali è oramai un processo avviato da diversi anni, che ha trovato le pubbliche amministrazioni disponibili in una prospettiva di riscatto dai vincoli burocratici. L’Italia dei comuni (anche piccoli), delle province e delle regioni si è fatta, in gran parte del paese, promotrice di un utilizzo avanzato di internet in una logica di comunicazione istituzionale e di servizio ai cittadini e alle imprese. I diversi enti locali del nordest hanno guadagnato una buona posizione, secondo le valutazioni della RUR, per i servizi offerti on line anche se, anche in questo caso, la lacuna maggiore si riscontra nella mancanza di iniziative di animazione del territorio e di coinvolgimento degli attori locali. Il networking territoriale viene anche in questo caso tradito in nome di un processo di digitalizzazione orientato a soddisfare i bisogni primari di efficienza, di trasparenza e di qualità dei servizi in grado di portare le nostre pubbliche amministrazioni ai livelli europei di riferimento.

L’atteggiamento contraddittorio nei confronti dell’innovazione è riscontrabile, infine, anche in merito alla domanda delle famiglie. Le famiglie del triveneto sono i più grandi consumatori di tecnologia: prime, in Italia, per presenza di videoregistratori in famiglia, di videodischi e lettori di Cd Rom ma, soprattutto, prime in quanto a diffusione di personal computer. Se poi, però, si prende in considerazione un altro indicatore, quello relativo alla diffusione delle carte di credito, risulta evidente che la fiducia verso il nuovo, specialmente quando implica l’adozione di nuovi comportamenti e abitudini, risulta limitata.

In quale contesto si esplica questo atteggiamento difensivo nei confronti della tecnologia? L’introduzione dell’euro ha determinato la fine di un approccio teso a recuperare competitività tramite la svalutazione della moneta. Il declino demografico continua ad erodere la forza lavoro futura, per cui fra due decenni sarà impossibile assicurare il ricambio generazionale. La dotazione infrastrutturale rimane carente su un territorio saturo che non è più in grado di offrire ospitalità a nuovi insediamenti. La concorrenza mondiale, sempre più serrata, impone una presenza ed un ruolo a livello internazionale.

Nell’area nordestina, le reazioni a questi processi sono visibili e, in parte, già avviate: i flussi migratori sono consistenti e in grado, almeno in parte, di rispondere alla domanda di lavoro; il capitale individuale, una volta particolarmente carente, è in grado di essere incrementato da una diffusa e crescente attenzione nei confronti dell’istruzione dei più giovani; le nuove tecnologie potrebbero favorire la diffusione di una logica relazionale e aiutare a connettere le imprese all’interno del distretto e tra questo e i circuiti internazionali.

Affinché ciò avvenga è necessario individuare quali soggetti potranno essere i nuovi driver dello sviluppo in grado di sollecitare la piccola e media impresa, flessibile per definizione, che ha però dimostrato di non essere in grado di mettersi in discussione, di accettare il rischio di una riorganizzazione. Significa guardare alla grande impresa leader che è l’unica, attualmente, ad utilizzare le tecnologie di rete per alimentare un nuovo sistema relazionale, nella consapevolezza che un uso condiviso della conoscenza può accrescere la competitività su base distrettuale, e rafforzare la specializzazione territoriale di ciascuna economia locale. Così facendo la grande impresa contagia il tessuto imprenditoriale di riferimento, determinando le scelte di adozione delle tecnologie sia della catena dei fornitori e subfornitori che dei clienti. Significa guardare alle imprese a rete, il porto e l’aeroporto, che sono le uniche in grado di fare da software di connessione tra le diverse soggettualità locali, capitalizzando la loro centralità logistica. Significa guardare all’università che, insieme al parco scientifico e tecnologico, possono fare da concentratori e da diffusori della conoscenza, da knowledge hub territoriali riproducendo, così, il capitale umano normalmente concentrato e parcellizzato nelle singole imprese. E infine significa guardare alla grande città, in quanto istituzione locale, nodo di scambio fra la cultura locale e quella internazionale ma, soprattutto, luogo di sperimentazione di nuovi strumenti di comunicazione e di fornitura di servizi.

Affinché ciò avvenga, è necessario far anche sì che le singole iniziative s’innalzino a sistema prendendo in debita considerazione le diverse dimensioni del cambiamento in atto. Si potrebbe prendere spunto dal teorema del provocatorio Richard Florida, puntando sulle tre T che garantiscono lo sviluppo: tecnologia, in una logica di networking; talento, fatto di capitale individuale, di competenze e di propensione all’innovazione; tolleranza, che garantisce al territorio e all’impresa la necessaria apertura verso la diversità culturale, organizzativa e produttiva e che significa, nel caso del nordest, integrazione lavorativa, sociale e culturale degli immigrati, risorsa strategica dei sistemi produttivi e sociali in atto in quest’area.

di Paolo Martinez

L’innovazione non è solo l’introduzione o l’adozione di una nuova tecnologia. Può essere un nuovo modo di fare le cose, di interagire, di organizzarsi.
Per “navigare” nella complessità e affrontare le costanti incertezze legate ai cambiamenti sociali, economici e culturali è importante attivare esperienze e competenze dei soggetti interessati dai cambiamenti. Clienti, concorrenti, collaboratori, sponsor, utenti (finali), ingegneri, fornitori, vari decisori…, tutti e insieme, giocano un ruolo determinante per il raggiungimento degli obiettivi di cambiamento.
Nei percorsi di sviluppo e innovazione si scambia e si genera conoscenza, vengono condivise esperienze interne ed introdotte esperienze esterne e ciò attiva processi di apprendimento e valorizzazione delle competenze. Per risolvere un problema le persone devono iniziare a lavorare o agire diversamente, questo può avvenire sia in contesti relativamente ristretti (un gruppo di lavoro, una azienda un’associazione, un quartiere) che in sistemi via via più complessi (un Comune, un distretto, Regione, e così via).
Attraverso l’interazione e il coinvolgimento dei portatori di interessi locali si possono raggiungere innovazioni di sistema particolarmente significative e sostenibili nel tempo. Gli attori sociali, economici e culturali del territorio, vivendo nel contesto locale, sono esperti e portatori d’interessi sia rispetto ai problemi che alle possibili soluzioni. Questa loro esperienza diretta consente di identificare delle basi comuni per elaborare e gestire, in maniera condivisa, soluzioni, idee e azioni.

Quando c’è un problema significativo (declino,disoccupazione, inquinamento…) l’attenzione dei portatori d’interesse (stakeholder) è particolarmente alta. Tuttavia, per la complessità delle problematiche è spesso difficile identificare e progettare soluzioni integrate che siano adeguate alle esigenze di ogni soggetto.

Purtroppo, avviene spesso che i percorsi di innovazione e cambiamento di piccole o grandi dimensioni si arenino o incontrino barriere che li rendono inefficaci o li fanno addirittura fallire.

Questi insuccessi possono essere dovuti a:

• Processi di consultazione interminabili.
• Mancanza di strumenti e metodi per consentire la reale partecipazione.
• Mancanza di legittimità e rappresentanza di alcuni attori locali.
• Scetticismo dovuto a precedenti esperienze negative e fallimenti.
• Disillusione: ”tutto cambia per restare come prima”.
• Alcuni soggetti politici ritengono di essere già rappresentativi delle opinioni dei cittadini e delle parti sociali.
• Mancanza di efficacia ed efficienza nella gestione degli incontri e riunioni.
• Difficoltà nel comunicare e sviluppare visioni comuni.
• Non reale coinvolgimento di tutte le categorie interessate.

Molti di noi hanno vissuto, almeno una volta nella vita professionale, simili circostanze e potrebbero elencarne forse altre. Tali problemi derivano, da un lato, dalla complessità delle tematiche e delle competenze necessarie per attivare percorsi di innovazione e, dall’altro, dalla tendenza a progettare e perseguire determinati percorsi senza coinvolgere fin dall’inizio le parti interessate. Tale paradosso è descritto nel dilemma di Collingridge secondo il quale quanto più una tecnologia (o una innovazione) si sviluppa, tanto più si riducono i margini di intervento per apportare eventuali modifiche e aumenta, nel tempo, l’attenzione e la potenziale frustrazione dei possibili utenti, beneficiari o semplici cittadini.
Ad esempio, se un paese decide di concentrarsi sul trasporto su gomma e sviluppa una rete autostradale, una volta create le infrastrutture l’attenzione dei possibili utenti e cittadini è alta ma i margini per modificare tale scelta sono ridotti al minimo. Secondo questo dilemma la soluzione migliore per ridurre la frustrazione e la resistenza al cambiamento è il coinvolgimento delle parti interessate fin dalle fasi iniziali, quando l’innovazione viene progettata.
Da alcuni studi della World Bank¹ risulta che solo un terzo dei loro progetti ha avuto una reale efficacia, con evidenti impatti negativi sia economici che sociali. Anche se la partecipazione e l’interazione, il coinvolgimento e la concertazione possono richiedere inizialmente un maggiore impegno e tempo nella maggior parte dei casi consentono di superare le resistenze, integrare i vari punti di vista e raggiungere gli obiettivi d’innovazione.
Ma non basta il dialogo tra gli attori, tale dialogo e lo stimolo della creatività necessitano di metodologie, competenze e regole precise che aiutino gli attori a trovare insieme tali percorsi per poi governare il processo di cambiamento e innovazione. I soggetti politici, economici, sociali e culturali avvertono sempre di più la necessità di disporre di metodologie strutturate, efficaci ed efficienti, quando si creano sinergie complesse, alleanze, con altri soggetti, organizzazioni o imprese. Bisogna quindi progettare interattivamente, dando spazio alla creatività, all’elaborazione di scenari e strategie che consentano la partecipazione degli attori sociali e facilitino l’animazione di progetti d’innovazione di sistema:

• Identificare i problemi, i bisogni e i beneficiari.
• Impostare proposte progettuali dotate di maggiore chiarezza e coerenza logica.
• Assicurare la partecipazione dei partner nelle diverse fasi del ciclo di vita di un intervento progettuale
• Adottare metodologie per elaborare idee e proposte che possano svilupparsi in gruppi di lavoro transdisciplinari.

Un esempio di metodologia particolarmente efficace per ottenere tali obiettivi è l’EASW®, (European Awareness Scenario Workshop), un insieme di tecniche partecipative per creare un ambiente favorevole al cambiamento, all’innovazione e alla creatività, facilitando le decisioni di gruppo attraverso l’interazione tra vari portatori di interessi e competenze.
La metodologia EASW compie quasi dieci anni e continua a crescere. Nasce nel mondo scandinavo² ed è stata adottata, promossa e diffusa dal programma Innovazione della Commissione Europea³ per stimolare la progettualità “partecipata”, negoziata, consensuale e dal basso. Grazie alla rete di National Monitor, i facilitatori accreditati dalla CE, alla disponibilità di manuali, istruzioni e linee guida per organizzare e gestire i workshop EASW in tutte le lingue della UE, la metodologia è stata adottata da centinaia di città e realtà in Europa e nel mondo.
Sono ormai tantissime le iniziative nelle quali l’EASW ha contribuito ad attivare forti cambiamenti e innovazioni a livello locale. Bilbao, nei Paesi Baschi (Spagna) durante il periodo di declino industriale ha utilizzato la metodologia EASW per rilanciare l’immagine ed elaborare un piano di sviluppo di grande successo con una corona di iniziative urbanistiche, ambientali, socio economiche nella quale spicca l’avveniristico museo di arte moderna Guggenheim. Le Nazioni Unite hanno utilizzato il metodo in India per elaborare strategie relative ai sistemi di pubblica istruzione e per attivare percorsi di progettazione partecipata nello sviluppo locale. Sono stati co-progettati spazi museali e spazi aperti (EASW bambini a Città della Scienza), un ecoparco a Torino, il piano del traffico a Perugia, progetti per rafforzare le reti di imprese⁴, Forum Agenda 21⁵, e così via.

La metodologia EASW si articola in tre fasi:

• Sviluppo degli scenari
• Mappatura degli stakeholder e organizzazione locale
• Workshop EASW – Visioni e Idee

Lo sviluppo di scenari. Gli scenari rappresentano la bussola per orientarsi nel futuro e prospettano 4 possibili soluzioni alternative (basate su diverse combinazioni nell’uso di tecnologie e nell’organizzazione della vita sociale).

Mappatura degli stakeholder e organizzazione locale. Prima di organizzare il workshop gli organizzatori devono identificare gli attori chiave rispetto al tema da trattare. Segue un esempio di elenco di potenziali partecipanti a un workshop.

• Amministratori e istituzioni (gli enti locali)
  • Comuni, Comunità Montane, Provincia/e, Regione
  • Camera di Commercio
• Tecnici ed Esperti (chi apporta e integra competenze)
  • Università
  • Strutture di ricerca e tecnologia.
  • Aziende sanitarie
  • Municipalizzate, ordini ingegneri, architetti…
• Settore Privato (portatori di interessi economici)
  • imprese
  • associazioni di categoria del commercio, industria, artigianato, agricoltura, servizi
• Società Civile (portatori di interessi sociali e ambientali)
  • Associazionismo, volontariato
  • Sindacati

Workshop EASW. Il diagramma che segue illustra le principali fasi di un workshop. Le aree tematiche sono tratte dal workshop per l’elaborazione del manifesto d’innovazione a Catania⁶)

• Elaborazione delle Visioni: in un primo momento i singoli gruppi di interesse elaborano visioni relative ad un futuro possibile da qui a dieci anni. In questa sessione, attraverso la tecnica delle doppie interviste, vengono identificati i possibili ostacoli al cambiamento (visioni negative, catastrofiche) che possibili obiettivi da raggiungere (visioni positive, utopiche). I partecipanti vengono stimolati e lasciati liberi di esprimersi in maniera creativa all’interno della struttura e dei tempi previsti dalla metodologia. I tempi stretti aiutano i partecipanti a focalizzare le proposte ed a collaborare. Tali visioni ed obiettivi del futuro, per quanto fantasiose, vengono esposte a tutti gli altri partecipanti in una sessione plenaria nella quale ogni gruppo d’interesse cerca di promuovere i propri obiettivi. Gli obiettivi e le visioni convergenti e comuni elaborate dai gruppi d’interesse vengono raccolte ed organizzate in modo da fornire ai partecipanti il punto di partenza e gli obiettivi per le aree tematiche della sessione successiva.
• Lancio di Idee e Azioni: in questa fase i partecipanti al workshop si distribuiscono in quattro gruppi di lavoro tematici nei quali elaborano idee e progetti concreti per raggiungere visioni e obiettivi identificati nella prima sessione. Ai partecipanti viene chiesto di indicare cosa andrebbe fatto, da chi e come. In pratica si chiede quali progetti, strumenti o risorse sono in grado di attivare e mettere in gioco. I gruppi tematici sono eterogenei e comprendono almeno un rappresentante di ciascun gruppo d’interesse. Attraverso tecniche di brainstorming e negoziazione interna ciascun gruppo condivide e seleziona le idee più convincenti e le presenta agli altri partecipanti nell’assemblea conclusiva. I partecipanti ascoltano le idee proposte dai gruppi e hanno la possibilità di selezionarne cinque su venti (cinque per ciascuno dei quattro gruppi).

Un workshop EASW produce in poco tempo risultati che sarebbero altrimenti impensabili. Data la grande quantità di informazioni elaborate e prodotte dai partecipanti normalmente un workshop EASW (nella versione danese) dura due giorni. Si cerca di far passare qualche settimana tra il primo incontro sulle visioni e il secondo sulle idee, per consentire alle persone di elaborare visioni e progetti più approfonditi. Infatti, l’organizzazione e la gestione di un simile workshop richiede un grosso lavoro di squadra con molti attori e protagonisti, a cominciare dai partecipanti.
Dalle idee selezionate e da quelle che sono state elaborate possono emergere una serie di azioni, gruppi di lavoro, progetti. Spesso un simile workshop è servito ad attivare delle partnership tra attori locali che hanno consentito di sviluppare strategie diverse o di partecipare a progetti internazionali.
Alla metodologia EASW si possono affiancare altre metodologie più analitiche o dinamiche, a seconda delle esigenze e problemi da affrontare.
Che si parli di progettazione partecipata, ambiente, energia, sviluppo locale autosostenibile, reti tra imprese e organizzazioni, Agenda 21, salute, competenze, lavoro, gestione, monitoraggio e valutazione di progetti organizzazione o innovazione il merito e delle metodologie partecipative e interattive è indubbio. Il team di Firenze Tecnologia opera e fa ricerca da anni su queste metodologie e ha riscontrato sempre effetti estremamente positivi in termini di motivazione, coinvolgimento, superamento delle resistenze all’innovazione, nascita di idee innovative, attivazione di percorsi di apprendimento e miglioramento continui e governo partecipato del cambiamento.

Note
1 Charles de Monchy (1999) ”Why do so many projects still fail?” Managers en projecten, NL
2 Lo Scenario Workshop è stato sviluppato dal Danish Board of Technology, l’Agenzia per l’innovazione e tecnologia del Parlamento Danese (www.tekno.dk).
3 Per maggiori informazioni sul metodo si può consultare il sito della Commissione Europea www.cordis.lu/easw. Il metodo EASW è stato registrato ufficialmente dalla CE. La qualità nell’applicazione del metodo è garantita dalla rete dei National Monitor EASW certificati dalla CE. Il principale punto di rifermento per il metodo EASW nella CE è il Dr. Francisco Fernandez. Il programma ha promosso e diffuso varie metodologie per facilitare l’innovazione attraverso la partecipazione.
4 La CNA di Firenze ha adottato il metodo per rafforzare una rete di imprese nel settore della meccanica e una rete di cooperative (CO&SO Empoli) lo ha adottato per sviluppare le strategie di sviluppo.
5 Il Ministero dell’Ambiente ha adottato l’EASW come metodo per la concertazione nelle Agende 21.
6 Il workshop EASW per elaborare il manifesto d’innovazione di Catania è stato promosso da CENSIS, AIRA, Atenea e Investiacatania .

di Gerardo Paloschi

Tra “tradizione e innovazione”, è questo il leitmotive che ha guidato in questi anni lo sviluppo di Cremona. Uno sviluppo basato su un equilibrato rapporto teso a mantenere e valorizzare i più autentici tratti distintivi della comunità locale (la vocazione agricola e agroindustriale, la qualità della vita, la vivibilità ambientale) e dall’altro inserire nel corpo vivo della città innovazioni importanti e decisive (la capacità di fare governance , la valorizzazione turistica e culturale, le nuove tecnologie, la modernizzazione della pubblica amministrazione, lo sviluppo dei poli universitari, ecc.).

Particolarmente intenso è stato in questi anni lo sviluppo tecnologico della città. Cremona è oggi una delle realtà italiane più cablate. Oltre 150 chilometri di fibra ottica posata e funzionante consentono a cittadini, imprese e enti pubblici di utilizzare i più moderni servizi broadband ( per esempio il VoIP, ecc.) e di disporre di una rete cittadina ad alta velocità che ha consentito di creare un vero e proprio network locale che collega in modo fisico tutti i principali soggetti dello sviluppo cremonese. E poiché le reti per funzionare hanno bisogno di servizi è nato nel 2002 il portale pubblico e-cremona.it. Una piattaforma web che eroga veri e propri servizi on line. Un progetto nato sull’esperienza della rete civica di Cremona e finanziato da una società pubblico-privato formata da Comune, Provincia, Camera di Commercio, Azienda Energetica Municipale e Cassa Padana.

Anche grazie a queste innovazioni a Cremona è andato così prendendo corpo una realtà socio-economica che, in questi anni, ha saputo garantire alti livelli di crescita economica e sociale. Da qualche tempo, però, nel dibattito cittadino si sta facendo strada una nuova consapevolezza: quella di essere di fronte alla chiusura di un ciclo.

Cremona sente di essere ad un bivio, di vivere in bilico tra la necessità di dar vita ad una nuova fase del suo sviluppo e l’involuzione che può mettere a rischio le sue prerogative di città del benessere diffuso e della qualità della vita. E’ ormai diffusa la consapevolezza che la globalizzazione, la competizione territoriale, l’innovazione rappresentano le nuove sfide sulle quali si giocherà il futuro di Cremona. Questi processi, dopo aver investito pienamente altri territori più esposti ai rischi del cambiamento, stanno ora toccando sul vivo anche il sistema cremonese. I segni e i sintomi sono già presenti, non eclatanti, ma certamente visibili.

Le aziende stanno scoprendo che ciò che accade dall’altro capo del mondo finisce fatalmente per avere ripercussioni sull’ economia locale, sulla vita quotidiana, sul modo di produrre, di vendere e di fare impresa. Cremona, nel suo complesso, ha ormai compreso che occorre voltare pagina, acquisire nuove capacità, nuovi strumenti, nuove attitudini.

Con questi presupposti attori pubblici e privati dello sviluppo locale stanno elaborando la strategia che porterà la città a compiere una nuova fase del suo processo evolutivo.

Si tratta di un percorso complesso che è partito dall’analisi delle luci e delle ombre del sistema cremonese ed è arrivato a disegnare i contorni di un vero e proprio piano strategico per lo sviluppo locale.

Due le parole d’ordine che sono riscontrabili in tutti i documenti fino ad oggi prodotti: la prima è “fare sistema”. E’ solo attraverso un forte gioco di squadra che, nella dimensione locale, è possibile valorizzare il potenziale strategico per lo sviluppo del territorio e individuare quegli elementi fondamentali su cui costruire la competitività del territorio. Fare “sistema” significa unire le forze e puntare verso un’idea di sviluppo condivisa, avviare un processo che metta in rete attori e politiche, interessi e obiettivi per individuare e perseguire una visione condivisa del futuro della città.

Oggi la competitività si gioca, oltre che sui contenuti e sulle risorse reali che una comunità è in grado di offrire, anche sull’immagine coerente che si riesce a veicolare del territorio. Un’immagine che deve essere non solo positiva e attrattiva, ma anche coerente con il “prodotto”che si intende vendere.

La città ha compiuto, per tempo, la sua scelta, dando vita a “Cremona, città della musica”, una sorta di marchio di qualità, che partendo dalla valorizzazione delle sue migliori vocazioni, la musica e la liuteria origini una denominazione di origine controllata che punti su una identità locale molto forte e ben distinguibile rispetto al contesto globale. Da qui la stagione delle grandi mostre, gli investimenti pubblici e privati per portare a Cremona prestigiose istituzioni musicali e liutarie. Ultima, in termini di tempo, la mediateca della Musica finanziata dal Ministero dei Beni Culturali e dal Comune di Cremona.

La seconda parola d’ordine è “fare alleanze”, cioè comprendere che la dimensione locale non è più sufficiente. Non basta costruire reti e patti tra soggetti nella città ma è necessario promuove alleanze tra città, tra territori delineando strategie e progetti capaci di avere un respiro internazionale e una forte capacità attrattiva.

E’ oggi possibile distinguere gli elementi su cui Cremona ha deciso di puntare con progetti e risorse ? Quattro, in sintesi, gli obiettivi strategici sui quali la città sta investendo: la capacità di fare sistema, la cultura dell’innovazione, le infrastrutture, la qualità dei servizi locali.

Sulla necessità di “fare sistema” già si è detto. Si tratta di un processo ineludibile che però presenta ostacoli e difficoltà. Fare sistema significa arrivare a sintesi, cioè individuare priorità e poi compiere scelte strategiche. In questo senso sono indispensabili strumenti efficaci di governance e la forte promozione di una cultura della rete e della condivisione, capace di generare “capitale sociale”. A Cremona in questi anni gli enti locali, Comune, Provincia e Camera di Commercio, hanno operato in questo senso, trovando e creando strumenti ad hoc per realizzare insieme le scelte prioritarie. Sono nati così i nuovi insediamenti universitari, il polo fieristico, gli investimenti nelle nuove tecnologie.

Promuovere la cultura dell’innovazione a Cremona significa innanzitutto rendere sempre più diretto il collegamento tra le imprese e il sapere. Il Polo cremonese delle Università e il sistema produttivo cremonese stanno sviluppando progetti e collaborazioni nel campo dell’innovazione tecnologica e del suo trasferimento al mondo delle imprese. L’esempio più interessante è forse legato alla realizzazione della rete metropolitana ad alta velocità nata dalla convergenza delle conoscenze presenti nella sede cremonese del Politecnico di Milano e nell’AEM, l’azienda dei servizi pubblici di Cremona.

Fare innovazione significa non solo acquisire nuovi strumenti e nuova tecnologia (comunque indispensabili) ma anche favorire il collegamento e la messa “in rete” della conoscenza e delle esperienze delle aziende del territorio. In questa direzione va la ricerca commissionata recentemente al Censis dagli enti locali cremonesi cui è affidato il compito non solo di scandagliare il grado di utilizzo delle nuove tecnologie da parte dell’imprenditoria cremonese ma anche di comprendere i passi da compiere per giungere a dare vita ad una diffusa e radicata cultura dell’innovazione.

Il terzo elemento dello sviluppo cremonese, legato alla realizzazione di importanti e attese infrastrutture, come il terzo ponte sul fiume Po, l’autostrada Cremona-Mantova e il polo logistico al Porto Canale.Cremona si candida a divenire un punto di eccellenza dell’intermodalità: strade e autostrade, ferrovie e via d’acqua. Come già è avvenuto nei secoli passati la città, grazie alla sua posizione baricentrica nel nord Italia, vuole giocare con forza la carta dell’intermodalità e costruire così nuove occasioni di sviluppo.

Il quarto elemento della strategia cremonese è basato sulla qualità dei servizi pubblici locali. Una buona rete di servizi pubblici rappresenta per un territorio una precondizione per lo sviluppo. Servizi efficienti e a costi contenuti possono rappresentare un vantaggio competitivo per il mondo locale delle imprese. Da qui l’assoluta necessità di guidare e gestire a livello locale il processo di liberalizzazione e di apertura dei mercati decisi a livello europeo. Tale processo, in atto ormai in tutto il paese, deve rappresentare per Cremona e il suo territorio un fattore di miglioramento dell’economicità e della qualità dei servizi pubblici locali.E non è un caso se il progetto più innovativo a cui Cremona sta in questo momento lavorando riguarda proprio il futuro del suo sistema dei servizi pubblici.

A Cremona da circa 100 anni opera l’Azienda Energetica Municipale che gestisce in modo integrato tutti i principali servizi pubblici: dall’acqua al gas, dall’elettricità ai rifiuti e più di recente alle telecomunicazioni. L’Azienda, nonostante gli oltre 100 milioni di euro di fatturato, non ha oggi i numeri sufficienti per rimanere sul mercato dei servizi pubblici locali ormai, di fatto, liberalizzato. Da qui la necessità di realizzare un progetto industriale che puntasse alla creazione di un’aggregazione forte e competitiva per l’erogazione/gestione dei servizi pubblici locali.

Dall’alleanza federativa tra le aziende ex municipalizzate di Cremona, Mantova, Lodi e Pavia è nata così Linea Group. Un gruppo industriale in grado di mantenere un forte radicamento sui territori e, allo stesso tempo, garantire dimensioni tali da assicurare alla clientela il miglior rapporto prezzo/qualità e una reale capacità di competere nei mercati ormai liberalizzati. Una holding pubblica, presente nell’intera catena del valore nei settori dell’energia elettrica, del teleriscaldamento, del gas, dell’acqua, dei rifiuti e delle telecomunicazioni, che ha un patrimonio netto di 250 ml di euro, un fatturato di 230 ml di euro e un mercato con un bacino d’utenza di 1,4 milioni di abitanti.

intervista a Pietro Varaldo

Italia Società dell’Informazione? il sistema imprenditoriale ha bisogno di un quadro certo di priorità e di politiche di lungo periodo.

L’Italia investe poco in innovazione. In particolare per quanto riguarda l’innovazione digitale il nostro Paese occupa mediamente l’undicesimo posto nelle graduatorie degli indicatori stilate dalla Commissione Europea. Secondo i dati EITO, infatti, l’Italia ha speso nel 2002 solo il 5,47% del PIL in ICT a fronte di una media europea del 6,74%.
In euro significa un delta di circa 15 miliardi di euro che sono un ammontare molto significativo, “allora noi ci siamo posti il problema”, racconta alla nostra telecamera il direttore generale di Federcomin, Pietro Varaldo, “se il paese vuole recuperare questo gap come può fare?”
Federcomin ha ritenuto utile effettuare una stima di quale potrebbe essere l’impegno finanziario che la collettività dovrebbe sostenere per realizzare gli investimenti necessari.
“Abbiamo ipotizzato – spiega Varaldo – di fare un piano di recupero in quattro anni con una progressione di oltre 3 miliardi di euro all’anno di maggiori investimenti. Di questi 3 miliardi in più da investire circa il 90% sono a carico dei privati, quindi, lo Stato avrebbe una modesta incidenza in valori assoluti rispetto a questo ammontare, inoltre, se calcoliamo gli effetti che questi investimenti creano sull’economia, lo Stato potrebbe avere un ritorno in termini di IVA e di contribuiti per nuovi addetti e così via tale per cui alla fine il saldo economico per lo Stato si ridurrebbe a 600 milioni di euro all’anno. Che è una cifra modesta rispetto a quello che può essere un qualunque investimento in autostrade.
Quindi quello che noi abbiamo voluto evidenziare, rispetto a tutte le valutazioni che a livello internazionale si fanno sui ritorni degli investimenti ICT sull’economia di un paese, è che per ciascun euro investito in ICT c’è un ritorno di 1.8 euro, quindi molto considerevole.
Abbiamo voluto evidenziare che per le imprese, per la competitività delle imprese la chiave dell’ICT è assolutamente essenziale.
Partendo da questo presupposto e da questa constatazione, abbiamo provato ad organizzare in maniera sistematica i vari punti di attacco di un piano di questo tipo, pensando a tre grandi destinatari: i cittadini e le famiglie, le imprese ed in particolare le piccole e medie imprese nei distretti industriali, la Pubblica Amministrazione. A questi tre grandi destinatari corrispondono altrettanti capitoli di proposte. Abbiamo poi individuato – continua Pietro Varaldo- tutta una serie di cosiddetti “fattori abilitanti” che sono di carattere più trasversale e che vanno dalle infrastrutture a banda larga, al digitale terrestre, alla sicurezza delle reti, alla logistica, alla ricerca e al trasferimento tecnologico, alle nuove professionalità e alla formazione delle risorse umane per questo settore”. Questi, alcuni dei principali filoni di intervento proposti da Federcomin nel Piano d’innovazione digitale. “Lo scopo di questa operazione – spiega Varaldo ricostruendo le motivazioni che hanno portato alla definizione del Piano – è di dare razionalità e sistematicità ad un intervento che, con l’ambizione di ridurre il gap dell’Italia nel settore dell’information and comunication tecnology, deve affrontare in maniera sistematica e programmatica gli interventi: non interventi a pioggia e non visti in una logica progressiva di vita breve tali per cui gli imprenditori non sono in grado di fare i conti per fare nuovi investimenti.
Abbiamo cercato di fare proposte concrete, realistiche e articolate”. Afferma con decisione il direttore di Federcomin.

Quali sono le vostre proposte in merito alla digitalizzazione delle piccole e medie imprese?

“Abbiamo proposto interventi per le reti, per la diffusione a sostegno dell’innovazione, strumenti finanziari specifici e collegamenti nuovi e più stretti tra mondo della ricerca, dell’università e delle imprese, anche a livello locale, attraverso l’incentivazione di progetti comuni. Le altre proposte riguardano provvedimenti per aumentare il tasso di formazione e di professionalità delle risorse umane delle imprese stesse, cominciando proprio dagli imprenditori. Viste le caratteristiche delle imprese italiane di piccole dimensioni e le limitazioni culturali da parte degli stessi imprenditori, abbiamo posto l’accento su programmi che insistessero molto sulla formazione a partire proprio dagli imprenditori a scendere per i vari livelli dell’azienda.”
Ma le proposte di Federcomin riguardano anche: la logistica, piattaforme logistiche irradiate di nuove tecnologie e rese più efficienti da queste, l’infomobilità, la sicurezza delle reti, una serie d’interventi per facilitare l’e-commerce attraverso una maggiore trasparenza e chiarezza delle regole per chi opera transazioni on line. “Tra parentesi – prosegue Varaldo- come federazione abbiamo, già da due anni, lanciato il così detto “progetto fiducia” che prevede un codice di autoregolamentazione per le imprese che operano in rete che, firmando questo codice, hanno la possibilità di avere un “bollino blu” accompagnato da un sistema di garanzia e controllo. Questo è solo un esempio, anche se nelle nostre proposte si fa riferimento a interventi più ampi per facilitare l’e-commerce. Abbiamo proposto anche tutta una serie d’interventi legati alla comunicazione, perché abbiamo verificato attraverso le nostre analisi che c’è molta carenza d’informazione. Anche relativamente all’opportunità di usare le nuove tecnologie in certe situazioni e alle potenzialità che offrono.
Da una ricerca che abbiamo fatto l’anno scorso sulla banda larga è emersa una percentuale molto bassa di conoscenza sulle effettive potenzialità di utilizzabilità della banda larga da parte delle imprese e anche da parte delle strutture pubbliche.
Credo che questo tema della comunicazione sia importante anche in un’altra ottica: oltre che favorire processi di formazione generalizzata è importante anche che le imprese del mondo dell’offerta si concentrino maggiormente sulle richieste della domanda. Più che nel magnificare le potenzialità delle tecnologie è importante che le aziende dell’offerta partano proprio dalle esigenze concrete del destinatario. Anche perché l’uso delle tecnologie ICT pone una serie di problematiche organizzative per le imprese che l’adottano e devono essere inserite in una strategia di sviluppo dell’impresa.
L’imprenditore deve avere una strategia precisa rispetto a ciò che vuol fare e anche la consapevolezza delle modifiche organizzative che deve introdurre insieme all’introduzione ICT. Questa è una condizione importante perché si possano utilizzare a pieno le ICT senza andare incontro a grandi delusioni. In altre parole, comprare una nuova tecnologia non è come comprare una macchina o un camion, ma comporta un disegno che riguarda il rapporto dell’azienda con il mercato e anche le funzioni interne all’azienda e al loro funzionamento”.

Tecnologie e distretti. Quali sono le proposte di Federcomin contenute nel PID per i territori distrettuali e quali specificità hanno le imprese in queste aree in termini di fabbisogni di nuove tecnologie per l’informazione e la comunicazione?

“Il sistema dei distretti che per l’Italia è stato un modello vincente, e speriamo che continui ad essere vincente, deve sicuramente affrontare il tema delle nuove tecnologie per rafforzare le caratteristiche che gli sono proprie, visto in una condizione di mercato internazionale sempre più globale.
Quindi il distretto ha la possibilità di coniugare le caratteristiche proprie che riguardano la filiera e la condivisione di servizi comuni ecc., per introdurre nuove tecnologie che rafforzino le possibilità di interconnessione dei vari componenti dei distretti. Sia le imprese, sia le varie componenti che gravitano attorno a queste, utilizzando a pieno le possibilità che le ICT offrono, possono mettere a punto banche dati comuni, piattaforme formative (anche per corsi sui mercati prioritari o su mercati precedentemente inesplorati). C’è tutto un insieme di potenzialità che vanno aldilà delle applicazioni per la singola impresa, ma, che a livello di distretto, possono veramente creare una sinergia straordinaria rispetto ai tradizionali sistemi. Da questa prospettiva bisogna partire da un dato realistico: sappiamo che nei distretti uno dei freni all’utilizzo di ICT in comune è la paura di perdere autonomia, di dare degli elementi di vantaggio ai concorrenti. Questo è un elemento che abbiamo riscontrato anche nell’indagine con il Censis oramai alla terza edizione.
Atteggiamenti che nell’ultima rilevazione si sono dimostrati un po’ meno preoccupanti, nel senso che nel 43,7% dei distretti abbiamo trovato programmi in atto o progetti di imminente realizzazione di condivisione di reti tecnologiche a beneficio di tutte le imprese del distretto. Abbiamo anche registrato una volontà di interconnessione maggiore rispetto al passato.
Quindi anche le aziende dell’offerta devono fare leva su questa impostazione, perché è una chiave fondamentale per rendere competitive le nostre imprese sia viste singolarmente che aggregate nelle aree distrettuali.”

Il distretto digitale. Cos’è cosa significa? Come si sta modificando il panorama distrettuali?

“L’immagine del distretto digitale è molto varia, è a macchia di leopardo. Dobbiamo dire che le applicazioni tecnologiche spesso sono le più elementari, le meno sofisticate nella maggior parte dei casi, salvo rare situazioni in cui c’è un maggior utilizzo di applicazioni complesse legate alla gestione e all’organizzazione di fattori produttivi. In generale, però, i distretti digitali sono ancora in una prima fase di sviluppo e di crescita . Quindi c’è un potenziale notevole per quanto riguarda le ulteriori possibilità per un utilizzo più efficace e più forte delle nuove tecnologie. Oltre al piano per l’innovazione digitale (PID) abbiamo proposto anche una legge quadro. Cosa significa visto che ce ne sono tante?
In realtà il ragionamento di base è che sul piano dell’innovazione tecnologica il paese non è attrezzato, nel senso che esistono numerosi provvedimenti stratificati nel tempo, provenienti dalle più disparate iniziative, che avrebbero bisogno di una razionalizzazione e di un aggiornamento e una semplificazione, quindi abbiamo pensato ad una legge quadro che parta da alcune esigenze di base che una società dell’informazione ha e che nella legislazione attuale non sono sufficientemente evidenziate, per poi individuare tutta una serie di nuclei regolamentari e legislativi che vanno semplificati e resi più fruibili, ma soprattutto che partano da una condizione del paese che è diversa da quella degli anni passati e che necessita di un’impostazione innovativa.
Noi abbiamo presentato a molti interlocutori, parlamentari, politici, ecc., la legge quadro e abbiamo trovato molto interesse.
Adesso si tratta di trovare tempi e modi giusti per allargare questa proposta augurandoci che un’iniziativa di questo tipo serva a dare un panorama di certezze, di obiettivi aggiornati più chiari e di maggiore efficacia rispetto alla regolamentazione attuale.”

Quali delle vostre proposte sono state accolto nel Piano per l’innovazione digitale delle imprese presentato dai ministri Stanca e Marzano?

“I ministri Stanca e Marzano hanno presentato a loro volta un piano per l’innovazione digitale delle imprese, recependo molte delle nostre proposte e che innova, anche in termini di strumenti di incentivazione per favorire gli investimenti in innovazione tecnologica da un lato e dall’altro per agevolare, a livello di distretti, la creazione di reti comuni. Un primo passo – conclude Varaldo – che abbiamo apprezzato e che è coerente con quanto noi avevamo immaginato per le imprese e per i distretti.”